品牌战略与基业长青—因国美事件引起的思考中国企业品牌研究中心首席专家、国际品牌联盟中国区副主席 黄琦 博士 黄光裕事件对于国美，对于中国零售行业乃至中国企业界的影响可谓巨大，我们在此抛开事件不谈，单就国美给中国企业发展和中国品牌建设提供的实践范本来看，可以说够得上MBA课程的经典。从创业到快速扩张到商业模式的形成，国美给中国的企业提供了许多值得总结和反思的案例。虽然中国企业真正进入市场经济才短短30年时间，至今还没有中国品牌能够进入世界品牌价值100强，但是基业长青和品牌强盛却是中国企业家的民族梦想。重温一下一个叫做柯林斯的美国学者《基业长青》(Built to Last)的主要观点，对于我们理解国美品牌可能会有所裨益。柯林斯通过对18对公司（18个基业长青公司和18个对照公司）的研究，发现并总结出一套基业长青公司的最基本原则，就是其核心理念。不管时代如何变化，外部环境如何变化，公司的业务层面发生如何变化，这种核心理念都是经久不变并且历久弥坚的。对于公司的核心理念可以理解为公司哲学或者品牌哲学，是引导公司前行的指向标和导航标，具有长期有效性，需要代代相承。在核心理念当中，利润不是目的，只是结果，是公司坚持贯彻其核心理念的顺带产物。基业长青公司创始人具有“造钟人”而不是“报时者”的特点，是基于组织本身的规律和势能来推动公司发展的，一旦公司进入到相对成熟的企业价值链，公司对创始人或者领袖个人魅力的依赖就会降低。过于强调领袖的个人魅力，在一定程度上会影响公司的长期发展。基业长青公司发展的根源是文化和制度，是核心理念的传承，机制的革新，以及对新商业模式和机会的敏锐捕捉。柯林斯关于基业长青的基本观点分为流行的企业战略和管理理论，强调企业本质、愿景和价值观、制度对于企业的终极价值，可谓正本清源。正如有“品牌金手指”美誉的IBF副主席弗朗西斯..麦奎尔所认为的那样：品牌的本质是企业的好想法和顾客心灵相契合的产物；用通俗的语言来说就是企业和消费者两情相悦。因此品牌管理的精华就是如何推动两者之间长时间的保持欲罢不能的境界，从而达到基业长青。基业长青是企业家的梦想，在30年改革开放我们见证了太多民营企业的兴衰故事，其中企业和品牌创始人的英雄主义定位，使得企业弱不禁风，同时也使得企业家如履薄冰。牟其中、德隆系和顾雏军风波尚未烟消云散，三鹿和蒙牛又接踵而至，众多“曹、刘英雄”的倒下给企业带来巨大损失；在新经济环境下到底会有多少企业品牌将成为过眼云烟，还是未知数。从这这个方面看，黄光裕事件对于国美品牌而言是双刃剑：一方面对于国美品牌而言无疑会带来巨大的品牌伤害，比如品牌形象受到损失、推崇的品牌核心价值体系需要重新塑造、更主要的是品牌愿景和价值观受到了前所未有的冲击，公众心目中的造神偶像轰然倒地；但是从另外一个方面，又是国美品牌炼狱和涅磐的机遇，经历了企业高速发展和企业品牌个人魅力化发展阶段之后，随着经济环境的日益完善，企业都希望找到在价值链和产业集群上的准确位置，并以此来建构企业战略体系、商业模式和品牌战略，并且随着公司治理结构和现代企业制度的完善，企业品牌管理和决策的科学化是必然的趋势，所以黄光裕事件在一定程度上推动了国美完善现代企业制度进程。中国大量的民营企业正进入向“第二代”交接关键点，企业品牌个人化向企业品牌制度化的迈进是民营企业发展的核心，进而言之，黄光裕事件对于中国民营企业的品牌战略的价值远远大于对于国美自身。在经典的品牌管理理论中，对于品牌愿景、价值观的研究，远远少于品牌管理制度，这也导致了企业界对于品牌实用价值的质疑。在新的经济环境下，品牌管理与商业模式的关联度成为我们理解国美品牌的一个新视角。沃尔玛的品牌核心价值是“天天低价”和先进的物流支撑系统，通过持续的传播和顾客体验，促成了其品牌价值的持续增长。在传统的商业流动领域中，沃尔玛已经做到了极致。国美故事与沃尔玛有相近之处，但是又有重大差别。所谓相近，就是两者都抓住了商业流通行业的本质，通过渠道来控制价值链；所谓重大差别，就是对于流通品牌的本质的理解不一致，价值链的共享和多赢是流通品牌的本质。沃尔玛与价值链上的供应商体现得较多的共赢色彩，而国美在价值链上的“独大”角色，反映在国美品牌核心价值的缺失和可持续性上。众所周知，我国家电渠道业最初供销双方采取的是购销制、代销制或者赊销制，供方提供商品、配件、技术指导和服务，销方负责卖场装修、销售和面向顾客的售后服务。参与各方处于相互依存、互利共赢的状态。行业的高速发展和供销机制的脱节，给商场连锁方式带来了机遇，这种在国外被证明为成功的商业模式，顺利的引进了中国，国美通过资本和运作模式，得以迅速扩张，从而形成了在价值链中的强势乃至发展到“独大”地位。有学者称其为“展销会”式的商业模式，这种商业模式的基本特征是对于价值链参与方利益的把控，经销商想要自己的产品在国美的门店得到展示，就必须付出进场费、选位费、促销费、庆典费、管理费、扣点费等，这经常占去了产品零售价格30%甚至更高的比例，导致产品价格不断攀升、销售速度愈加缓慢、商家资金更加不畅、投资行为更趋谨慎，从某种意义上显然有悖商业伦理。因此，业界把国美的“黄光裕时代”比喻为“跑马圈地”，国美现掌门人陈晓开始意识到这种商业模式和价值链定位可能是未来发展的瓶颈，开始注重“精耕细作”，其倡导的“停止增开新店、着重提升单店盈利水平”为核心的国美策略转型已经开始进入执行阶段，陈晓的这些举措还远远称不上品牌战略，对于国美品牌的影响也微乎其微，但毕竟在改善之中。在“后黄光裕时代”国美的商业价值和品牌价值仍会存在，作为流通价值链中的重要代表，在短期内国美不会倒下，无论是产业、还是价值链、竞争对手、资本市场都需要国美继续发挥价值。但是在行业日益成熟，竞争逐步惨烈，国内苏宁的强势竞争，国外百思买（Best Buy）等强力进入国内市场的背景下，国美和中国民营企业首先要考虑的一个问题就是回归品牌本质和商业模式的本质。准确定位在价值链中的位置，并用新的愿景、使命和价值观形成未来国美品牌的核心。这个品牌核心面对的不仅是终端消费者，还有价值链和合作伙伴、竞争对手、资本市场和政府，国美品牌不仅要传递“全球顶尖家电连锁零售企业”这个功能属性，应该具有更和谐的属性、更升华的情感和优美的品牌联想，这些，是品牌不断创新，基业长青的本质。国美在品牌管理中要考虑的第二个问题是，尽快建立健全品牌管理制度和流程。品牌管理作为企业管理之中的软性管理，其制度和流程的价值往往被忽略，只有当危机发生时，才能展现出国际品牌企业的管理水平。在中国的企业还相对不成熟，品牌突发事件相对集中的时期，有必要把品牌危机管理作为品牌管理的基本流程。在企业发展过程中，不可能再出现个人领袖而仅仅是企业领导人的时候，不妨说是企业重新梳理品牌战略的最好时机。对于国美而言，事件本身的影响已经越来越小，决策层如何快速制定企业战略和品牌战略是当务之急，虽然我们看到了国美在放慢扩张速度，旨在提升单店盈利能力和经营水平，并通过媒体和实际运作表述了企业战略过渡的意图，但是作为中国零售行业的领军企业，在重大事件之后的决策能力与企业地位相差甚远。下一步该怎么办？应该学习一下GE集团，在传奇CEO杰克..韦尔奇引退后，便立即制定了未来的品牌战略，从而为品牌价值提升和品牌魅力升华打下了良好的铺垫。国美要考虑的第三个问题是梳理和完善价值链各个环节上的品牌关系。作为价值链环节的顾客、供应商、竞争对手、股东及员工，是国美品牌要关注的对象，同时，国美要通过社会责任和媒体责任的履行，快速的传递品牌。比如对于顾客，如何传递国美新的品牌价值和顾客理念，将是国美品牌成败的关键。从放大聚焦到润物细无声的品牌体验式渗透，不仅能够提高顾客满意度，同时也会推动新的品牌认知，这还是取决于国美对于商业模式的认知和创新。当然，国美品牌要做的事情可以罗列出一个长长的清单，现在仅仅是开始。国美事件为我们在新的经济环境下，思索中国企业品牌的破冰之道，思索中国品牌征服世界的道、策、术，提供了绝佳的时机。最后以一个古希腊的故事结束这篇短文：公元前440年，古希腊最杰出的雕刻家菲狄亚斯被委任雕刻一座雕像，当他完成雕像，要求支付报酬时，雅典城市当局却拒绝了，他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲狄亚斯沉默了一会，悠悠说道：“你错了！宙斯会看见的。宙斯在把这项工作委派给我的时候，他就一直在旁边注视着我的灵魂！他知道我是如何一点一滴地完成这座雕像的。”这个故事告诉我们，在品牌本质与商业伦理面前，任何企业都是公平的。若想基业长青，品牌长存，企业家要做的就是把品牌最优美的展现给所有相关人。 本文发表于《创新时代》2009年8月刊